% E3 b" W, a) x9 K7 E5 ?! V 忠诚是一种相互关系。一旦企业开始裁员,摈弃为员工负责一生的想法,员工就很难从心底产生为企业卖命一辈子的念头了。但双方都难以直面艰难事实,所以在面试过程中,虚情假意的画面常常出现——企业承诺为员工的长远发展付出一切,员工则信誓旦旦地表达忠诚。 6 e- _8 `3 @, |8 b& Z5 k, m; @- Y4 R; C( Y' ?0 F
这种虚伪与各怀鬼胎带来许多危害。企业明白员工有可能会因为更好机会离职,因此在培养、锻炼、给予资源时总是不情不愿;员工清楚企业可能突然让自己走人,因此会想着留一手或者骑驴找马;一旦关系破裂,双方都可能受伤害,甚至从此成为仇敌。 : L2 ?6 M& M- J$ j. L % @( {5 ~8 R1 ]0 U) s: }4 b" s 抛弃“忠诚”假象,建立联盟: W7 h- `; m9 r
' j; Z8 c) m% Z: x 如何解决问题?霍夫曼给出了自己的答案。在他看来,只有少数人譬如高管和公司建立了稳定而强大的纽带关系,其他的大多数员工和公司之间的关系都脆弱而易变,因此需要采用新方法建立可靠而有保障的雇佣关系——联盟。公司与员工达成联盟,双方都通过为对方创造价值来达成自我利益。企业的目标是解决问题、盈利、扩张;员工的目标是增长技能、获得提升和职业腾飞。双方的目标可以形成很好的重叠,相互帮助。( i# D" k. _: Q3 b
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一段联盟包含三个重要步骤: ' X0 ^: }) ]3 B; L* B' l) n- N+ w$ t' m M" s9 x
1.建立联盟 ; }; X. ?- A) N. i V: ~: L & R! o' d) N/ t' D- F 在双方签订协议,或员工开始新任期时,上司和雇员进行充分而坦率的交流,达成共识,形成书面文件。双方需要明确——这段联盟关系的时间是多长?企业希望员工解决怎样的问题?员工如何借助企业来实现自我目标?具体的行动计划是什么? 8 k+ v4 ?) u# E* y. C- u& D % I" L5 x# v4 h. T0 X1 n! } 2.实践与调整/ U2 f3 |) y& K7 v+ u
- z$ R! J, @' h$ r) T 在工作过程中,双方需要定时深度沟通,梳理收获与问题,更好地实现彼此目标。在此期间,难免有各种意外,比如员工个人计划有变,比如企业的战略方向发生转移,此时联盟需要随双方情况的变化进行调整。企业和员工需要进行长谈,重新定义双方想要达到的目标。5 E$ X0 E3 }# r0 Z6 F
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3.联盟结束 % ?; Y5 L9 t; M I* ^. w5 X. X) @' J$ y' U- o3 |2 ^* R- I& z, q
一个员工与企业的联盟到期了,此时有以下两种选择:员工在企业内部重新寻找方向与目标,并据此和企业达成新联盟;员工获得很好的外部职业机会,选择离开,但依然与原雇主葆有良好而长久的关系。 ( B. `% f8 {/ C ) ^# n4 }3 l0 _% E/ k) j( m 联盟和传统的雇佣关系截然不同。联盟承认双方关系是有时间期限的,并不要求长久忠诚;联盟要求双方以深度沟通的方式达成彼此互助的目标,让企业和员工各自成为跳板,企业借助员工的工作更加欣欣向荣,员工凭借企业提供的机会获得更好的职业发展;联盟能够让双方维持友好的关系,即使员工离开公司了,双方都还可以达成合作,比如前员工可以帮忙推荐候选人,介绍生意等等,诸如麦肯锡、LinkedIn等公司一直很注重维护与前员工的关系,这让他们获得节省成本、增长销售等多方面的好处。 z- `8 w% m( z+ C$ G$ Q9 Z
% |& \4 u4 c0 U" f/ ]! n0 \ 对企业而言,没有比人更重要的因素,而雇主与员工的关系,对于个人能否发挥潜能至关重要。不论你处于哪一方,或许都应该开始考虑这个问题。* d2 F! U. M, K- E3 R